第三部分：军中骄子（第9/14页）

这就是说，如果美国特种部队想在反游击战中发挥好的作用，就必须走好一根又细又险的钢丝。他们必须根据自己的指挥官和政府的指示，以谨慎、灵活的办法应对当地的政府，同时应当与当地人民建立起比较深厚的关系。

比尔?亚伯勒清楚地认识到，由于这种非常敏感的心理和政治环境，特种部队的标准远非只是游击战专长和技能方面的要求。个人的人格变得极端重要——判断力、成熟、自律以及与那些文化上完全不同于美国人的人协调工作的能力。

在这样的情况下，什么样的军人才能有效地作战？

首先——这种情况与1961年时完全一样——他的思维方式应当不同于普通军人的思维方式。特种部队的军人像所有其他军人一样，也是按一条指挥链行动的，所不同的是，他们不能随时与他们的上级取得直接联系，甚至无法进行定期的联系。这就意味着，有时候他们必须单独行动，也就是说他们难免要自己作出决定——虽然希望他们的决定是在对上级和国家的意图有清晰的理解的基础上作出的。他们不仅要极大地改变自己的生活方式，甚至会遇到死亡的威胁。他们也会影响到指挥链上的各级指挥员直至总统对政策的制定。

与此同时，还出现了一些只有特种部队才能解决的棘手问题。在这些问题中，有很多是实际技能问题——特种部队的军人也许要学会接生、拔牙，或者要会设计桥梁并监督其施工的本领。还有一些问题则是心理问题——特种部队的军人需要进行劝说、诱导，或者利用一个不很友好的当地领导人去做一些可能符合美国利益、但显然不符合他自身利益的事情。这两种问题都是难以预料的、复杂的、没有现成答案的，而且也无法确保会得到上级的帮助。

除此以外，特种部队的军人不能把自己个人的战术、技术、能力和思想集中在某些具体问题上。他们不能仅仅依靠反复操练过的军事技能。对他们所灌输的以及期待他们去做的，就是要善于思考。在思考一个问题的时候，他们不仅仅要试图解决这个问题，使之符合他们这个团队的利益，而且要使之符合美国的最大利益。他们要能够透过复杂的现象看出这些问题，并且能够处理这些问题。

这些军人之所以被称之为“特种”，部分原因就是，可以信赖他们去作出这样的决定。

虽然比尔?亚伯勒获得总统的授权来培养这些军人，他还面临着一项重要的任务。他必须接管“老的”特种部队，并把他们造就成“新的”特种部队——并不是所有“老的”都希望变成“新的”。他必须把这支规模比较小、人员有限的部队发展成一支具有相当规模和相当战斗力的部队，而且还要招募最优秀的人员。这就意味着要把陆军部队中最优秀的、别人不愿意放的人“挖过来”（他有权挑选，不过会招致很多不满）。他必须剔除那些不够标准的，对那些经过挑选和考验而留下的人进行高标准的教育和训练，然后由他对这些人单独地或者集体地进行荣誉和自尊的教育。同时，他还要研究敌人的特点，让其他人也学会与这样的敌人作战的方法。他还要进行深入研究——很少有（即使有的话）哪个军事组织的研究达到他这样的深度。他还要找到一些方法，让特种部队不仅学到这些思想，而且能在他们流血流汗的实践中运用这些思想。随后，他还必须向陆军“老大”以及美国民众进一步推销他这支一直处于比较脆弱、易受伤害地位的特种部队。

一种新型的战斗部队

比尔?亚伯勒面临着一项巨大的工程，但是他首先必须“清理房间”——包括提高门槛。

1961年，也就是接管特种部队之后不久，亚伯勒逐渐意识到特种部队的原有成员中有很大一部分人达不到他的新型作战部队的标准。这些人都很厉害——有翻江倒海的本领。他们都是很有能耐的军人，可是在政治上和心理上比较敏感的形势下，他不能指望他们个个都能够很好地发挥作用。

亚伯勒说：“在绿色贝雷帽部队中，我特别不想留的，是那些‘老油子突击队员’，也就是老式突击队中的那种人。坦率地说，在特种部队中这样的人还不少。

“在第二次世界大战中，我曾经和突击队并肩战斗，我了解他们，也很钦佩他们的优点：他们是勇敢的‘放血者’。他们是作战的机器。可是他们根本不懂外交，根本不接受任何人的规劝。对于我们所说的比较人性化的特性，例如同情、怜悯、恻隐之心，他们几乎从不放在心上。如果这些事符合当时的情形，那行。如果不是这样，也行。他们去那里就是打打杀杀的。不论你放手让那些突击队或别动队队员去干什么，他们都会去。这是没有任何问题的。